מה דעתכם על ניוד כתהליך גיוס? האם לקדם עובדים מתוך הארגון או להעדיף מועמדים חיצוניים? 5 סוגיות שכדאי

ניהול גיוס עבור משרה בכירה בתוך הארגון מלווה תמיד בלבטים.חלקם נוגעים לסיבה לגיוס – אם אנחנו מבקשים לערוך שינויים בשל תפקוד לא מוצלח של מי שאוחז עתה במשרה, הרי שמדובר פה בהחלטה מורכבת וניהול התהליך דורש דיסקרטיות והערכות נכונה לגיוס בדיסקרטיות.

אך כאשר מדובר במשרה שמתפנה בשל ההחלטה של מי שממלא אותה לעזוב או להתקדם, מדובר לרוב בתהליך פשוט יותר. אבל גם אותו כדאי מאד לנהל נכון בתוך הארגון ומחוץ לו.

משרה בכירה, מעניינת, מובילה בארגון היא תמיד "אירוע". היא נדירה, איוש הנכון שלה הוא קריטי לארגון ולהצלחתו וכמובן יש לו השפעה רבה על העובדים הקשורים בו.

לא פעם, מתוך חשש לפגיעה ביציבות הארגון ו"השקט התעשייתי" שלו, מנוהל התהליך בצורה דיסקרטית ובחשיפה נמוכה יחסית. ואז הוא יוצא לאור רק כאשר האיוש החדש הוא כבר עובדה מוגמרת.

אז מהם היתרונות של תהליך גיוס/ניוד פתוח, שקוף וגלוי?

בטבע לפני שנים לא מעטות, החלטנו למסד את תהליכי הניוד של עובדים בתוך הארגון. משמע לתת לעובדים בארגון להגיש מועמדות למשרות הפנויות. התהליך, שהיה חדש למנהלים, עורר תהיות. האם נכון לתת פומבי לכל משרה, בכירה ורגישה ככל שתהיה, להביא אותה לידיעת העובדים כולם ולתת להם הזדמנות להגיש מועמדות?

ההתלבטויות מתקבלות על הדעת - משרה פתוחה מייצרת חוסר שקט, פוגעת ביציבות ועלולה ליצור "כסאות מוזיקליים" פנימיים.

בנוסף, הפרסום יכול לעודד עובדים מצוינים מיחידות אחרות להגיש מועמדות ואז יתעורר חשש של היחידה שלהם לאבד אותם.

מאידך, אפשרויות הקידום של עובדים ונתיבי הקריירה שלהם הם בעלי השפעה מכרעת לשימור שלהם בתוך הארגון.

גם שקיפות והוגנות הם שניים מגורמי המפתח לשימור נכון של עובדים ומנהלים בארגון.

ועל כן תהליכים חשאיים, אליהם אין גישה לעובדים מוכשרים, עלולים לגרום להם להרהר האם התרבות הארגונית של מקום העבודה שלהם, מתאימה ורצויה להם והאם יש ביכולת או ברצונם להתפתח ולהתקדם בו.

אז איך נכון לנהל תהליכי ניוד למשרה בכירה בתוך הארגון? 5 נקודות אותן מומלץ לשקול כשאתם מקבלים החלטה:

1. קידום עובדי מפתח ושימור - ארגון המעודד ניוד משדר לעובדיו שהם ראויים וטובים להתקדם בארגון. בדרך זו הוא מייצר אפשרויות קידום ומשרטט מסלולי קריירה. הוא נותן לעובדיו ולמנהליו הטובים אפשרות להתפתח בתוכו ומקטין את הסיכון שהם יחפשו את עתידם מחוץ לו. לתפיסה כזו יש כמובן גם היבטים פחות נוחים, דוגמת עובדים מתוך הארגון שיציגו מועמדותם לתפקיד ולא יזכו בו. האם יישארו לאחר שהוחלט שלא יקבלו את התפקיד? מה תהיה תחושת ומה יהיו ביצועיהם במקרה כזה?

2. הפגנת אומץ ניהולי- הצגה גלויה של כל המשרות, גם הבכירות והרגישות, היא החלטה הדורשת אומץ ונכונות להתמודד עם שאלות, הסברים, מועמדים לא מתאימים ועוד. אך היא גם מעבירה מסר של הוגנות ושקיפות ונותנת הזדמנות ואפשרות גם למועמדים פחות מוכרים. מצדם התחושה היא שהקידומים נעשים מתוך שיקולים מקצועיים ולא רק "המקורבים" זוכים להתמודד עליהם.

3. שימור ידע ארגוני - לגיוס של מועמדים מתוך הארגון יתרונות רבים - עקומת הלמידה מתקצרת, ההיכרות עם התרבות הארגונית והתהליכים הלא פרומליים שמניעים את הארגון מוכרת להם והם יודעים לפעול בתוכה. לצד כמובן היכרות טובה עם עולם התוכן, תהליכי עבודה ורגולציה.

4. תמהיל - בבואנו לשקול מועמדים מתוך הארגון חשוב למפות את היחידה ולהבין מה היא צריכה. האם היא הטרוגנית? האם יש בה תמהיל נכון של ותיקים-חדשים? עובדים שצמחו בארגון ועובדים שזה מקרוב הגיעו? אם הצוות כולו עובד שנים רבות בארגון, אולי נכון לשקול מנהל/ת חיצונית להזרים דם חדש, שיטות עבודה ופתרון בעיות שונות? אם הצוות ברובו חדש, מנהלים מתוך הארגון יכולים לתת ערך מוסף גבוה מאד עבורם.

5. שוק התעסוקה כולו הולך לניוד - אל תשארו מאחור שוק העבודה כולו עבר לתהליכי ניוד גלויים ושקופים. תחושת ההסתרה וחוסר ההגינות נתפסת כמיושנת ושייכת לתקופה בה התנועה בשוק העבודה היתה קטנה הרבה יותר. בנוסף, להסתרה יש "אפקט מרעיל" לאורך זמן והראשונים לזהות אותו ולהתרחק הם דווקא העובדים המוכשרים שאנחנו רוצים לשמר, כי להם ההזדמנויות בחוץ רבות יותר.

איך לנהל נכון תהליך קידום פנים ארגוני? לחצו להמשך קריאה

בהצלחה!